BENCHMARKING MONITORIA (I)

(Roberto Claro)

16. janeiro. 2006

Iniciamos a análise da pesquisa relacionada ao “Benchmarking Monitoria”. Benchmarking, entre outros sentidos, significa uma investigação que fornece informações valiosas, isto é, um processo de aprendizado com as melhores práticas do mercado. Nosso objetivo, portanto, é analisar, comparar e aprender com as melhores empresas do mercado – no que diz respeito ao sistema de qualidade (monitoria).

Para auxiliar neste processo de benchmarking, montamos um questionário que, até o momento (dia 16/01) – já foi respondido por 129 pessoas, totalizando 78 empresas diferentes (vários estados do Brasil). Para se ter uma idéia da diversidade, temos respostas de operações com 02 atendentes e 1 monitor, até call centers com 5000 atendentes e 100 monitores. Nesta semana, analisaremos as principais dúvidas, angústias, e até mesmo, desabafos que apareceram na pesquisa (descritos no campo “comentários”).

Entre as dúvidas, destaque para a jornada de trabalho dos monitores. Muitos gestores perguntam: “afinal, qual é a prática do mercado...?”

Resposta: ainda prevalece a jornada de seis (06) horas para os monitores (55% das empresas, principalmente prestadoras de serviços, resultado de uma pesquisa que realizamos em agosto de 2005). Contudo, há uma forte tendência para que o monitor trabalhe em jornada de oito (08) horas. Para comprovar esta tendência, 24 empresas (31%) disseram na atual pesquisa (benchmarking) que irão mudar a jornada de 06 para 08 horas neste ano (2006).

Outra dúvida muito comum: “os monitores podem trabalhar oito (08) horas por dia...? O que diz a lei...?”

Resposta: nas Leis Trabalhistas não há qualquer citação ao monitor. Resta, portanto, analisar os julgamentos (sentenças e acórdãos). Das ações ajuizadas nos anos de 2004 e 2005 já julgadas no estado de São Paulo, 89% foram favoráveis à jornada de oito (08) horas (fonte: TST e TRTs da 2ª e 15ª Regiões). Isso mostra que os Juízes do Trabalho e os Tribunais de SP seguem a linha jurídica da jornada de oito (08) horas para os monitores.

Entre as angústias, muitas pessoas disseram que ainda não têm um departamento de qualidade estruturado (total de 05 empresas, algumas delas com mais de 300 operadores) e, desta forma, angustiados, sabem da importância, mas não monitoram as ligações. Outros estão na fase de desenvolvimento da monitoria (06 empresas), porém caminhando devagar, como alguns mencionaram, “a passos de tartaruga”, e aflitos, não se conformam com o fato da diretoria ainda não ter percebido que a gestão da qualidade é um investimento e não custo.

Os desabafos negativos e positivos são muitos. Vale citar os negativos porque, além dos bons exemplos, também aprendemos com os contra-exemplos.

Em um dos desabafos, o monitor descreve que a monitoria é esquecida pela empresa. Os monitores não recebem feedback sobre sua performance e nunca são incluídos no programa de treinamentos do RH. Resultado? Todos estão desmotivados.

Não foram poucos os gestores (de qualidade) que desabafaram no sentido de relatar que a área de monitoria não tem autonomia para trabalhar. Alguns mencionam que sofrem interferência (negativa) dos gerentes da operação. Em quatro (04) empresas diferentes, o relato é mesmo: os gestores operacionais modificam os resultados da monitoria – “maquiando os números” de forma favorável aos “interesses da operação”.

Coincidência ou não, nestas quatro (04) empresas, os supervisores da qualidade e monitores respondem hierarquicamente ao gerente operacional do call center. Se compararmos com as empresas que já tem solidificado a cultura da qualidade, esta estrutura (qualidade e operação respondendo ao mesmo gerente) está na contra-mão.

Antes de finalizar, vale dizer que também há os desabafos no sentido positivo.

Alguns gestores contam o grande esforço que estão fazendo para conscientizar a direção da empresa sobre a importância da qualidade. Este esforço todo já começa a refletir nos resultados.

Para exemplificar, em três (03) empresas (do universo de 78), os monitores são avaliados por uma ferramenta chamada de “avaliação de desempenho”. Depois de implementado esta avaliação e dos feedbacks, uma das gestoras conta que a qualidade do trabalho dos monitores melhorou muito (“eles se sentem mais importantes para a empresa”) e, conseqüentemente, a qualidade do atendimento seguiu a mesma trilha.

Em outras duas (02) empresas – depois que os monitores começaram a participar das campanhas motivacionais e de incentivo, houve maior integração (sinergia) entre operadores-monitores-supervisores. Resultado? Um dos supervisores descreve que a área de qualidade ganhou em 2005 o prêmio da empresa – como a “equipe mais voltada aos interesses dos clientes”.

E os desabafos “positivos” não param por aí.

Em uma das empresas, a área de monitoria é pura criatividade. Os monitores não somente monitoram e fornecem o feedback – como vão além. Para cada item (da planilha) a ser melhorado - a equipe elaborou jogos, dinâmicas rápidas, exercícios que ajudam o atendente (na prática) a desenvolver sua deficiência. Se o problema é a falta de objetividade nas ligações, o exercício para o atendente é transcrever uma carta que será enviada por meio de telegrama. O desafio é: como fazer isso sem que falte informação...?

Na próxima semana continuamos estas análises, adicionando o enfoque estatístico. Entre as informações, divulgaremos o salário médio do monitor e a relação “nº de monitores x nº de operadores”.

Aguardo seus comentários. Abraços,

Roberto Claro

Editor Executivo

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