O GESTOR ERRADO

(Roberto Claro)

05. junho. 2006

Meses atrás, houve uma reunião entre a equipe de gestores de um call center com seu NOVO gerente. Além dele, estavam presentes o diretor da empresa, o supervisor de vendas, o supervisor do SAC e a supervisora da qualidade.

Para você entender melhor o caso, é necessário voltar um pouco no tempo.

Algumas vezes, ao longo de sua gestão, o gerente anterior desse call center foi obrigado a gerenciar inúmeros conflitos entre o supervisor de vendas e a supervisora da qualidade.

Na última reunião em que participou, o gerente anterior foi duro com o supervisor de vendas. Chamou-o de “desagregador”. Em função de toda esta bagunça, além dos resultados pífios, o gerente anterior foi “obrigado” a deixar o cargo (a pedido do diretor).

Contudo, isso o novo gerente não sabia na sua primeira reunião com a equipe. E não devia saber. Nova gestão, novos horizontes, novas oportunidades para as pessoas mostrarem o melhor de si. Era desta forma como pensava o diretor da empresa.

O novo gerente também não sabia que, desde que assumiu a área de vendas, em 2004, esse supervisor “desagregador” atuou, realmente, de forma mesquinha, tramando desde o primeiro dia contra a supervisora da qualidade.

Esta, por sua vez, era reconhecidamente uma profissional de sólida reputação e ações inovadoras. Contra ela, o supervisor de vendas tentou jogar o supervisor do SAC e o gerente anterior, além dos próprios operadores. Algumas vezes conseguiu, outras não.

Os conflitos começaram em razão das diferenças de visão e estratégia entre o supervisor de vendas e a supervisora da qualidade.

A supervisora da qualidade sempre procurou focar a atuação de sua área nos operadores que apresentavam mais dificuldades. Logo, como sua equipe de monitores era pequena, sua prioridade estava concentrada naqueles operadores com pior resultado em vendas.

O supervisor de vendas, diferentemente, gostava das “médias” (estatísticas). Não interessava para ele muito o resultado individual dos operadores, contanto que a média da equipe estivesse próximo das metas.

Olhando os relatórios, era fácil observar que 30% da equipe estava muito superior as metas, enquanto 70% não conseguia atingir os resultados esperados. Assim, os 30% bons televendedores conseguiam resultados para manter TODA a equipe com “média” um pouco acima, ou, algumas vezes, um pouco abaixo, mas sempre próximo das metas.

A supervisora da qualidade, sabendo disso, pretendia investir em feedbacks pontuais e mini-treinamentos com aqueles que apresentavam mais dificuldades. Mas tirar parte da equipe das posições de atendimento era inaceitável para o supervisor de vendas.

Além disso, o supervisor de vendas não aceitava que os monitores da qualidade fornecessem feedbacks diretamente aos operadores sem a sua presença. Como ele sempre estava ocupado, poucos feedbacks eram fornecidos, e em quase todos, quem mais falava era o supervisor. O monitor, o lado mais fraco desta relação, sentia-se frustrado e reclamava para sua supervisora. Resultado? Novos conflitos.

O fato é que havia uma determinação do gerente anterior de que o supervisor de vendas participasse dos feedbacks, se os mesmos envolvessem os aspectos comportamentais dos operadores. Se os aspectos fossem somente técnicos, a determinação era que o próprio monitor fornecesse o feedback diretamente. Isso raramente acontecia.

Em resumo, 99% dos feedbacks eram acompanhados pelo supervisor de vendas. Como conseqüência, esse supervisor se prevalecia do controle total sobre as informações para boicotar a supervisora da qualidade.

Por falta de conhecimento (dos bastidores), de tempo para juntar todas as informações necessárias, o NOVO gerente do call center, uma pessoa com excelentes intenções, deu “cheque em branco” para esse supervisor – já na primeira reunião.

Mas os resultados pífios do call center, a falta de sinergia entre as equipes de supervisores e operadores, as “disputas” entre monitores e operação, o alto índice de absenteísmo e turnover entre os operadores, por fim, principalmente, a qualidade precária das vendas - tem o nome e sobrenome do supervisor de vendas, o gestor errado.

Se você tem um, livre-se dele. Mesmo que ele consiga bons resultados, a questão é: a que custo...?

Boa semana. Aguardo, como sempre, seus comentários.

abraços,

Roberto Claro

Editor Executivo

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